Bei der Mehrzahl von Geschäften scheint klar, in welche Richtung Geld fließen muss. Nämlich in die entgegengesetzte Richtung des Produktes oder der Dienstleistung.
Wenn der Bäcker zwei Euro haben möchte, dann muss er ein Brot verkaufen. Will er vier Euro haben, so muss er eben zwei Brote verkaufen. Und so weiter.
Auch der Frisör muss einen Schopf schneiden für 20 Euro, und zwei Schöpfe für 40 Euro. Und so weiter.
Solche Geschäfte sind auf den ersten Blick langweilig, weil zu fix und weil nicht skalierbar. Also fix, weil die Richtung des Geldflusses unabänderlich zu sein scheint (auf den ersten Blick, meist auch auf den zweiten und dritten), und nicht skalierbar, weil man um so mehr arbeiten muss, je mehr Geld man einnehmen will.
SKALIERBARE GESCHÄFTE
Spannender sind da schon solche Geschäfte, bei denen diese Einschränkungen nicht gelten. Leicht skalierbare Geschäfte sind zum Beispiel die meisten digitalen Produkte. Von einem kostenpflichtig downloadbaren PDF oder Musikstück kann man mit fast gleichem Aufwand beliebig viele davon verkaufen.
Backt der Bäcker das beste Brot der Stadt, so hat er sich im besten Fall einen guten Job geschaffen und hat erreicht, dass ihm die Arbeit und das Geld nicht ausgehen werden – wohl aber die Zeit. Schreibe ich jedoch ein sehr nachgefragtes Buch und stelle es als PDF kostenpflichtig zum Download bereit, so kann ich ohne jeden Aufwand eine fast beliebig große Summe damit einnehmen, und alles, was ich fortan tun muss, ist zusehen, wie das Geld eintrifft. Ich habe also keinen Job, wohl aber Geld und Zeit.
Darum interessieren mich nur noch gut skalierbare Geschäfte.
FIXE GESCHÄFTE
Bis vor fünf Jahren verteilten wir die Prospekte vom Bodensee-Radweg in 400 Hotels rund um den Bodensee, um dort für uns Werbung zu machen.
Unsere Flyer lagen auf Heizungen und Zigarettenautomaten neben zum Teil Jahre alten Prospekten der Insel Mainau und vielen anderen lokalen Attraktionen. Weil jeder von uns seine eigenen Verteiler beschäftigte, und weil die wenigsten Hoteliers sich aktiv um die Aktualität und den Bestand der bei ihnen ausliegenden Info-Materialien kümmerten. Und die, die es taten, hatten eine Menge Arbeit damit.
Darum organisierte ich eine zentrale Verteilung der Prospekte der wichtigsten 50 Attraktionen, ich investierte in 400 Prospektständer, die nun in den Hotels stehen, und jede Attraktion bezahlt mir seit dem einen jährlichen Betrag für die Verteilung ihrer Prospekte. Sie bekommt also für einen günstigeren Preis einen besseren Service – und ich verdiene daran noch etwas (und habe aus einer Kostenstelle ein Profitcenter gemacht, aber das ist ein anderes Thema).
Der Geldfluss ist hier also ganz erwartungsgemäß entgegengesetzt der Dienstleistung, denn ich leiste und die anderen bezahlen mich dafür.
Aber in diesem Geschäft versteckt sich eine interessante Komponente, und zwar in der Rolle der Hoteliers, bei denen meine Prospektständer stehen.
Zu Beginn meiner Verteilung hatte ich mir überlegt, ob ich auch von den Hoteliers etwas davon verlangen kann, dass ich ihnen die Organisationsarbeit der Info-Auslagen abnehme und sie ihren Gästen nun einen kostenlosen und guten Service bieten können.
Vermutlich hätten damals viele der Hoteliers zugestimmt, wenn ich 50 oder 100 Euro pro Jahr dafür verlangt hätte. Bei 400 Verteilungspunkten wären das immerhin bis zu 40.000 Euro zusätzlicher Einnahmen bei gleichem Aufwand für mich.
Bei meinen Reisen versuche ich in fremden Regionen immer alle Prospektverteiler kennen zu lernen und mich mit ihnen auszutauschen. Weil wir in komplett verschiedenen Revieren fischen, haben wir absolut nichts voreinander zu befürchten, und mit den meisten gelingt daher auch auf Anhieb ein sehr offener Erfahrungsaustausch.
So lernte ich auch Agenturen kennen, die in Gegenden Prospekte verteilen, wo die Hoteliers die Stellplätze meistbietend an den solventesten Verteiler vermieten. Dort bezahlt man schnell über 1.000 Dollar pro Jahr und Hotel (allerdings ist die Verteilung dort auch stets um ein Vielfaches teurer als bei uns).
Die Rolle der Hotels im Geschäft der Prospektverteilung ist also außerordentlich spannend, denn die Richtung, in die dort (falls überhaupt) das Geld fließt, ist völlig offen. Sie wird allein von der dort üblichen (genauer: als üblich empfundenen) Situation und vor allem dem Verhandlungsgeschick des Hoteliers bestimmt.
Dies ist ein einfaches Beispiel für nicht-fixe Geschäfte, und je mehr man nach solchen Geschäften sucht, desto häufiger findet man sie – auch dort, wo man sie niemals vermutet hat.
So ist His Steveness Jobs ein Meister darin, den Geldfluss umzukehren, selbst in Situationen mit üblichen Richtungen, in die das Geld bislang floss.
Auch Michael O’Leary beherrscht diese Strategie, denn es gibt Flughäfen, an denen Ryanair nicht etwa pro Landung eine Gebühr bezahlt bezahlt (wie scheinbar üblich), sondern pro eingeflogenem Passagier einen Werbekostenzuschuss des Tourismusverbandes kassiert. Wunderbar!
BERUFSGRUPPEN
Ein Hobby von mir ist seit langem, zuerst in scheinbar fixen und unattraktiven Geschäften eine Möglichkeit zu finden, wie man die Fixierung umkehrt und dann das Geschäft skalierbar macht. Möglichkeiten hierzu finden sich rasch zahlreicher, als man Firmen gründen kann.
Diese und andere Prinzipien der Evaluierung von Geschäftsideen lassen sich wunderbar mit anderen Unternehmern diskutieren, aber eine Berufsgruppe hatte dafür bislang immer nur ein resigniertes Schulterzucken übrig: die armen Lehrer, denen ich mich beispielsweise auch niemals trauen würde, die von mir so sehr bewunderte Vier-Stunden-Woche zum Lesen zu geben.
LEHRER
Aber das Knacken von scheinbar unlösbaren Aufgaben macht am meisten Spaß. Darum knoble ich am Strand des Roten Meeres schon seit ein paar Tagen daran, wie man Lehrern zu mehr Freizeit verhelfen kann, ohne dass die Qualität ihrer Arbeit sinkt.
Etwa die Hälfte der Arbeitszeit eines Lehrers wird unterrichtet, und etwa ein besonders unbeliebtes Fünftel muss für das Korrigieren von Arbeiten verwendet werden – ein scheinbar fixes und nicht skalierbares (und damit auch nicht delegierbares) Geschäft.
Zuerst suchte ich nach Möglichkeiten das Korrigieren zu standardisieren und dann gegen Bezahlung delegieren zu können. Also zum Beispiel Studenten oder arbeitslose Lehrer dafür einzukaufen, die eigenen Arbeiten zu korrigieren. Damit würde das Korrigieren immerhin delegierbar, weil prinzipiell skalierter.
Doch wo lernen Pfadfinder mehr: beim Angeführt werden durch Ältere, oder beim Anführen von Jüngeren? Ich bin überzeugt davon, dass im zweiten das sehr viel größere Potential steckt und es am meisten fürs Leben schult.
Und weil mein Vater ein unterdessen pensionierter Lehrer ist, darf ich nun zugeben, wie viel es mir damals gebracht hat, als ich inkognito seine Physikarbeiten korrigierte. Denn ich tat es freiwillig und war auch noch mächtig stolz darauf. Ich lernte viel mehr als im Unterricht dabei, nämlich aus den Fehlern der anderen, die ich erkennen, verstehen, bewerten und kommentieren musste.
KORRIGIEREN ALS BUSINESS-CASE
Die ideale Lehrerin beschäftigt also eine Schar von Schülern (und eventuell auch Lehramts-Studenten), von denen ausnahmslos alle Arbeiten korrigiert werden.
Dieses Korrigieren wird aktiv in seiner pädagogischen Nützlichkeit verkauft, etwa als eine Art Nachhilfeunterricht der besonders verantwortungsvollen Art. Die Schüler bezahlen wie bei der Nachhilfe einen Stundensatz, für den sie (die Kopien) von Klassenarbeiten korrigieren dürfen. Diese Arbeiten müssen freilich hinsichtlich ihres Erwartungshorizontes sehr transparent geplant werden.
Beim Korrigieren werden die Schüler jedoch nicht alleine gelassen, sondern sie werden von der Lehrerin dabei angeleitet. Sie könnte also mit einem beträchtlichen terminlichen und organisatorischen Aufwand eine kleine Schar von Korrigierern beschäftigen und mit dem Korrigieren fortan zwar nur unwesentlich wenig Zeit sparen, aber dafür (doppelt) daran verdienen.
Die Fixierung ist in diesem Modell also umgekehrt worden, doch so lange die Lehrerin dabei nicht wesentlich viel Zeit spart, ist das Geschäfts noch nicht skalierbar.
KORRIGIEREN SKALIERBAR MACHEN
Die korrigierenden Schüler müssten nun noch in zwei Gruppen eingeteilt werden: die Wölflinge und die Rover.
Ein Wölfling ist ein Schüler, der Arbeiten anderer (natürlich meist jüngerer) Schüler korrigieren darf. Und Rover wird ein Schüler erst, wenn er andere Wölflinge dabei pädagogisch geschult anleiten kann, wie man solche Arbeiten richtig korrigiert.
Das Korrigieren ist profitabel und skalierbar (und hier insbesondere: delegierbar) geworden.
Mit diesem Zweistufenmodell ist der Zeitaufwand der Lehrerin um etwa einen Tag pro Woche gesunken, der pädagogische Wert ihrer Arbeit am Ende sogar gestiegen, und Ihre Einnahmen sind höher als zuvor.
Oder? Was meint ihr dazu?
